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第２章 技術編「交渉の基本テクニックと戦術」
１．交渉の出発点と合意点はどこか 交渉とは２人（社）以上の当事者が、お互いに異なる立場から合意できるポイントまで動くプロセスである。従って、Ａ社とＢ社のビジネス交渉においては、それぞれが、一方的な要望を呈示する出発点（現在地）から、両者が納得できる合意点（目的地）まで移動することが目標となる。 しかし、異なるＡ社とＢ社の立場から移動する場合、合意点となり得るポイントは複数存在するのである。 この場合、相手との合意点をはっきりと決めて、そこで折り合うための計画を持った者が有利であることは言うまでもない。方向性だけを漠然ととらえ、位置、距離、スピードなどに関する計画がまったくないまま出発する者は相手の思いのままに動いてしまう恐れが大きいのである。 ２．プランニングのためのツール・ボックス １つの交渉要素（例えば、取引金額）しかなければ、交渉の準備は、これに関する目標値を決めておくだけで済む。その場合は「戦略」が、特に必要とならない。 しかし、実際のビジネス交渉となると、結果として、計るべき要素が多岐に渡る場合が多い。 従って、全ての要素を希望どおりに操作し、管理するため、戦略的アプローチが必要となる。 取引結果に、多数の要素が複雑に絡み合っているということを忘れると、失敗することがある。 （例） １年間無料修理というサービスが付いていた。故障したので、修理を依頼したところ、実は回収してくれないだけでなく、送料も自己負担だった。 取引には、金額以外の要素（変数）が、多数存在し、それぞれについての個別計画（目標値）が必要となるのである。 交渉に挑む前に、いかに多くの取引変数に対して準備できるかが、結果の良し悪しに影響する。 交渉に挑む前に、プランニングしておきたい内容は、次の３つである。 １） どのような要素（変数）が存在するのか？ ２） それぞれの要素（変数）において、どのような結果を目指すのか？ ３） どのテクニックを使って、その結果を導くのか？ 以上の課題について、あらかじめ、考えをまとめておくことが戦略的プランニングであり、これを実施するためのツールを知ることが大切である。 交渉に必要な技術手法を理解し、今後の交渉準備で活用する自分なりのツールボックスを整備していただきたい。
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４．関係重視 ＶＳ 利益重視
取引先の対する総合的姿勢が決まっても、ひとつひとつの取引交渉においては、そこで求める関係と、結果のバランスに応じて、適切な交渉スタイルがある。 相手のとの関係より、目先の利益が重要である場合、また、目先の利益より、相手との関係が重要である場合、さらにいずれも重要である場合などでスタイルは違ってくる。 同じ取引先との交渉でも、そのシチュエーションによって変化するものである。従って、その取引先に対する基本姿勢という大枠の中でも、その時の事情に合った交渉スタイルを選び、対応しなければならない。 通常、交渉においていは、WIN/WINがよく提唱されているがシチュエーションによってはWIN/WINの目標が必ずしも現実的でない場合がある。どうしても、取引先の要求に対応できない場合や、その契約条件では無条件で労力や時間を費やすわけにいかない場合などの状況が考えられる。 また、経験の浅い交渉者の場合、WIN/WINのつもりでも、実は自社の利益を削ってしまっていることに気づかないこともある。（実は LOSE/WIN になっている。） 従って、具体的な条件を出し合う取引交渉の場合では、必ずしもWIN/WINのみが目標ではないことを知っておこう。 交渉を取り巻く状況を分析し、「戦略的リレーションシップ・グリッド」の６つのスタイルを状況に応じて用いることで、適切な交渉スタイルが剪定できる。
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第１章 思考編「基本姿勢と戦略的アプローチ
１．なぜ交渉するのか？ 私たちは、日頃の生活や仕事の中で、あらゆる利害関係者と交渉している。 そのとき、お互いの意向や意思が一致すれば、特に問題なく手続や取引を進めることができるが、求める結果や優先順位が食い違うこともよくある。その場合、どちらかが相手を力ずくで強制するか、または、関係を打ち切るなどのことが考えられない限り、交渉に臨むしかない。したがって、交渉とは、２人以上の当事者が、お互いに異なる立場から、合意できるポイントまで動くプロセスである。 ●交渉は「ＮＯ」と言われてから始まる。 ２．創造的交渉：「Warm & Tough」なアプローチ ビジネスとして交渉する場合、どうしても、相手を敵視してしまいがちである。また、顧客の立場で交渉する場合も、そうなりがちである。 しかし、どんなに対立しても、合意に向けて交渉している以上は、同じ目標に向かう味方であることを忘れてはいけない。 相手の人格が問題なのではなく、対立しているのは取引条件に過ぎない。 ここで覚えておいていただきたいキーワードは「ウォーム・アンド・タフ」。人には「あたたかく」、ビジネスには「タフ」な姿勢を持つことである。 人間的にあたたかいということは、決して、相手に「譲る」ということではない。ウォームとは、相手の話を聞き、相手の立場を理解し、相手に対する好意を表現することである。 また、相手の心配や緊張感を解消し、時には、雑談や世間話で盛り上がり、気持ちを和ませることでもある。 しかし、そのことと、利益や価値の譲渡とは、まったく別の問題であるのだ。 ３．価値を創造しよう まず、交渉する前に確認しておきたいことは、その取引交渉の目的である。ビジネス交渉の目的は、直接または間接的に「自社のために価値を獲得すること」である。言いかえれば、利益の追求である。 新規契約を成立させる、顧客の不満を解消する、販売数量や販売価格を上げる、仕入れ価格を下げるなど、個々の交渉には、それぞれ具体的な目的があるが、すべては、事業利益を高めるための活動といえる。 したがって、交渉相手である取引先に、価格などの条件を譲ってしまうことは、自社に対する価値（利益）を譲ることになる。 創造的な交渉では、価値は奪い合うものではなく、創造するものである。しかし、予算や営業マージンなど、物理的に限られたパイを取り合う交渉では、どのように新たな価値を創造すればよいのだろうか。 この場合、以下の２つの考え方が必要となる。 （１） 所有する人によって、一切れのパイの価値は異なる （２） 目に見えるパイだけが価値ではない また、同じ価値といっても、直接利益につながる「知性価値」と、将来的利益に貢献する「感性価値」の２種類の価値がある。 ●知性価値の例 現金、商品、サービス、サポート、資材、人材、保証、保険、契約、権利・ライセンス、時間、値引き、知的財産、その他金額換算できる付加価値など ●感性価値の例 信用、名誉、実績、経験、知識、ノウハウ、ブランド、認知度、評判、好意、誠意、真心、やる気、努力、人脈、地位、可能性など
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★★★ 有能なマネジャーとは？（その１） ★★★ デーモン部長「世界中のマネジャーに聞きたいね。あなたはどんなタイプのマネジャーですか？ てね。」 ホーライ「きっと、大きく分けて、業績を最優先するタイプか、部下を最優先するタイプか、じゃないかな。」 デーモン部長「業績を最優先すると、部下がきついし、部下を最優先したら業績が悪いとかね。」 ホーライ「でも、有能なマネジャーは、自分自身を管理し、また、一緒に働く人たちも管理し、それによって、組織も、そこで働く人たち も、そのマネジャーがいるという存在そのものが利益になっている、なんていうスーパーマネジャーもいる。」 デーモン部長「幸いなことにね。そういう人は、実に部下のことを考えていて、定期的に面談もしている。おいしいコーヒーとともに。」 ホーライ「僕のかつての上司は、僕と週に１回、簡単な、短時間の面談をしていた。もちろん、おいしいコーヒーとともに。」 デーモン部長「部下が先週、どんな成果をあげたのか、プロジェクトの進捗状態はどうなのか、とかだね。」 ホーライ「その上司のポイントは、彼が僕の目標決定に▲、おっと、参画してこないで、僕に自発的に目標を決めさせてくれたよ。」 デーモン部長「部下の力を借りることなしに、一体、どうして、業績をあげられる？それが無理だということを、どれだけのマネジャーが 自覚しているか、だ。」 ホーライ「有能なマネジャーは業績にも、人材にも心を配るね。」 デーモン部長「つまり、『気分の良い部下は、よい成果を生む』だ。『よい香りが、よいコーヒーを生む』ように。」
●●● 今日のビジネスポイント・仕事のコツ・秘訣・ノウハウ ●●● ●有能なマネジャー（上司）は、自分もメンバー（部下）も組織も幸せにする。 ●短時間でもいいからメンバー（部下）と面談をする。 ●気分の良い部下は、よい成果を生む
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